ソーシャルセリング編集長推薦

recommendation

BtoB営業組織のスケールアップに必要な「人材育成」と「組織体制」

大手外資系SaaS企業で営業・マネジメント・新規事業立ち上げに携わってきた著者の経験をもとに、BtoB営業組織のスケールアップに必要な「人材育成」と「組織体制」について、できるだけ具体的に掘り下げて解説いたします。本記事は9,000文字を超えるボリュームとなりますので、じっくりと最後までお読みいただければ幸いです。

目次

1. はじめに：BtoB営業組織のスケールアップが求められる背景
2. 営業組織スケールアップの要：人材育成と組織体制の整合性とは
3. 人材育成：BtoB営業の基盤を作るために必要な要素
   • 3-1. 営業人材に求められるスキルセットの変化
   • 3-2. OJTとOFF-JTを組み合わせた学習プロセス
   • 3-3. ロールプレイ・ケーススタディの活用
   • 3-4. セールストレーニングの体系化と内製化
4. 組織体制：スケールアップを支える枠組みのデザイン
   • 4-1. 組織構造のパターンと特徴
   • 4-2. KPI設計と評価制度の連動
   • 4-3. 営業プロセスの標準化と効率化
   • 4-4. クロスファンクショナルなコラボレーション
5. リーダーシップとマネジメント：スケールアップ成功のカギ
   • 5-1. 現場レベルでのマネジメント手法
   • 5-2. コミュニケーションの質を高めるリーダーシップ
   • 5-3. データドリブンな意思決定と組織文化
6. 新規事業立ち上げ時における人材育成と組織体制のポイント
   • 6-1. 0→1フェーズと1→10フェーズでの相違
   • 6-2. 早期アダプターの獲得と顧客サクセス連携
   • 6-3. 組織のアジリティを保つための仕組みづくり
7. 外資系SaaS企業で学んだ教訓：成功事例・失敗事例からの学び
   • 7-1. 大手SaaS企業での成功例：アカウントベースドの人材育成
   • 7-2. マネジメントの失敗例：属人的なスーパープレイヤー頼み
   • 7-3. 「再現性」と「スケーラビリティ」を両立させる重要性
8. まとめ：BtoB営業組織をスケールアップするための実践アクション

1. はじめに：BtoB営業組織のスケールアップが求められる背景

近年、国内外を問わずBtoBビジネスにおける競争環境は激化しています。特にSaaS業界では、新しいサービスやプロダクトが次々と登場し、顧客の選択肢が増え続けています。その中で、企業として市場シェアを拡大しつつ持続的に成長していくには、営業組織のスケールアップが不可欠です。

• プロダクト単体の優位性だけでは差別化が難しい：
  製品機能や価格に頼っていた時代から、カスタマーサクセスや運用サポートなどを含む包括的な提供価値が競争力の源泉へと変化しています。そうした高度なソリューションを提案するには、営業担当者の専門知識を強化し、組織全体で連携して顧客体験を向上させる体制が求められます。
  
• エンタープライズ顧客のニーズが多様化：
  BtoB取引においては意思決定プロセスが複雑化するため、複数のステークホルダーを説得し、導入後の成功をコミットする必要があります。したがって、一人ひとりの営業担当者が広範なビジネス知識と業界理解を持ち、組織全体を巻き込んでプロジェクトを推進できる体制づくりが急務です。

こうした課題を乗り越えるためには、戦略的な「人材育成」とそれを支える「組織体制」の両輪を整備する必要があります。本記事では、これら2つの要素を主軸としたスケールアップ手法を深堀りしていきます。

2. 営業組織スケールアップの要：人材育成と組織体制の整合性とは

BtoB営業組織のスケールアップは、単に人員を増やして売上を上げることだけを指すわけではありません。属人的なトップセールスを大量に集めても、再現性が低ければ長期的な成長は困難です。重要なのは、人材育成で得られる「個」のパフォーマンス向上を、組織体制で支えることです。

• 人材育成：
  営業メンバーのスキルと知識を底上げすることで、より高度な提案や複雑な案件にも対応できるようにする。新人からベテランまで、全員の成長を支援するシステムが必要。
  
• 組織体制：
  営業活動に必要な情報やリソース、プロセス、評価制度などを整え、個々の営業担当者が最大のパフォーマンスを発揮できるようにする。これができていないと、いくら優秀な営業を育成してもスケールアウトが困難になる。

両者が噛み合うことで、企業として一貫した価値提供が可能となり、顧客満足度や受注率の向上につながるのです。

3. 人材育成：BtoB営業の基盤を作るために必要な要素

3-1. 営業人材に求められるスキルセットの変化

従来の営業スタイルでは「根性」「気合」「数多くのアプローチ」が重視される風潮がありましたが、デジタル化や顧客ニーズの高度化に伴い、以下のようなスキルセットがより一層重要となっています。

1. 製品・ソリューションに関する深い知識
   特にSaaS製品やIT系ソリューションでは、営業担当者自らが基本的な操作方法やユースケースを理解していることが必須です。顧客に具体的な導入メリットを提示するためにも、ある程度の技術的リテラシーを身につける必要があります。
   
2. 課題解決能力
   顧客の課題を正しく把握し、それに対してソリューションを提案できるかどうかが契約成立の鍵となります。ヒアリング力や論理的思考力はもちろん、顧客の組織構造やビジネスプロセスを深く理解することも大切です。
   
3. コミュニケーション能力（プレゼン・交渉・ファシリテーション）
   エンタープライズ向け営業の場合、複数のステークホルダーと継続的にコミュニケーションを取る必要があります。単なるクロージングのテクニックだけでなく、長期的な関係構築の視点が求められます。
   
4. データ活用能力
   セールステック（SFA/CRMなど）の普及により、営業活動で得られるデータは膨大になりました。これを分析して次のアクションを組み立てる力があるかどうかが、トップパフォーマーと中堅営業の差を生みます。

3-2. OJTとOFF-JTを組み合わせた学習プロセス

OJT（On-the-Job Training）とOFF-JT（Off-the-Job Training）のバランスを取ることで、実務と理論の両面を強化できます。具体的には以下のようなプログラムが考えられます。

• OJT：
  • 先輩営業との同行訪問やオンライン商談の同席
  • 既存顧客への定期的なフォローアップでの実践
  • 小規模案件の担当から始めることで失敗リスクを最小限に
• OFF-JT：
  • 外部講師によるセールストレーニング（プレゼン・交渉術など）
  • 製品理解を深めるための技術セミナーや社内勉強会
  • ビジネスケーススタディ（他社事例分析、競合分析など）

3-3. ロールプレイ・ケーススタディの活用

座学中心のトレーニングだけでは、実際の商談で必要な「臨機応変に対応する力」が身に付きにくいのが実情です。そこで効果的なのが、ロールプレイとケーススタディを組み合わせた学習法です。

• ロールプレイ：
  上司や同僚が顧客役を演じ、想定される商談のやりとりを再現します。新人はもちろん、ベテラン営業にとっても、新製品のリリース前に想定問答を鍛え上げる場として有効です。
  
• ケーススタディ：
  過去の成功案件・失敗案件をドキュメント化し、そこから得られる学びを共有します。営業組織全体のナレッジベースを拡充させることで、新人でも先人の経験知を活用できるようになります。
  

3-4. セールストレーニングの体系化と内製化

組織がスケールすると、外部講師に頼りきりではコストが嵩み、また自社独自のノウハウが十分に伝わらないという問題が起こります。そこで重要なのがセールストレーニングの内製化です。

• オンライン教材・eラーニングの整備
  営業担当者は日中は顧客対応で忙しいため、夜間や休日に自主学習できるコンテンツを整備することが求められます。動画やクイズ形式の学習コンテンツは理解を深める上で有効です。
  
• 社内でのトレーナー育成
  ベテラン営業やマネージャーをトレーナーとして育成し、彼らが後進を指導できる仕組みを作ると、長期的に見て知見が蓄積されやすくなります。
  

4. 組織体制：スケールアップを支える枠組みのデザイン

4-1. 組織構造のパターンと特徴

BtoB営業組織は一般的に、大きく分けて以下のような組織構造が考えられます。

1. 職能別組織（フィールドセールス、インサイドセールス、カスタマーサクセスなど）
   機能・役割に応じて明確にセクションを分ける。専門性が高まりやすい一方、セクショナリズムに陥る危険があるため、部門間連携の仕組み作りが重要。
   
2. エリア別組織（地域・エリアで区分）
   地域特性を踏まえた営業戦略を展開しやすいが、地域間のナレッジ共有がおろそかになりがち。
   
3. 業界別（インダストリー）組織
   金融、製造、医療などターゲット業界に特化したチームを編成。高度な業界知識でソリューション提案の質を高められる一方、業界間の人材ローテーションが難しくなる可能性がある。
   
4. アカウントベースド組織
   重要顧客を担当チームで囲い込み、長期的なリレーションを重視する。大手SaaS企業などではアカウントマネージャーやカスタマーサクセスチームが一体となる体制が一般的。
   

組織構造を選択する際は、「自社の商材特性」「ターゲット顧客の属性」「販売チャネルの形態」などを総合的に考慮し、最適解を探る必要があります。

4-2. KPI設計と評価制度の連動

スケールアップのためには、個人目標と組織目標を合致させるKPI設計が欠かせません。売上や契約数だけでなく、以下のような指標も盛り込み、評価・報酬制度を整えるとよいでしょう。

• リード獲得数と質（SQL数など）
• 商談化率（MQLからSQLへの転換率）
• 受注率（商談数に対する受注数の割合）
• アップセル・クロスセルの件数
• 顧客満足度（NPSなど）

これらを定量化することで、営業活動の成果を客観的に測定できるだけでなく、メンバー同士の公平な評価にもつながります。

4-3. 営業プロセスの標準化と効率化

個々の営業担当者のやり方がバラバラだと、組織としての学習効果が得られにくくなります。再現性の高い営業プロセスを確立し、ツールやテンプレートを統一することで、成果をスケールさせやすくなります。

• SFA/CRMの徹底活用
  顧客データの一元管理、商談ステージの可視化、レポート作成などを標準プロセスとして実装します。
  
• 営業資料や提案書のテンプレート化
  見積書や提案書の基本フォーマットを統一し、デザインや構成を最適化することで、提案品質と作業効率を向上させます。
  
• プレイブック作成
  各商談ステージで必要とされるタスク、キーメッセージ、必要なリソースをまとめたプレイブックを作成し、新人・ベテラン問わず参照可能にする。
  

4-4. クロスファンクショナルなコラボレーション

営業活動が複雑化する中、営業チームだけではカバーしきれない場面が増えています。例えば、導入後のカスタマーサクセスとの連携、マーケティングとの連動、プロダクトチームへのフィードバックなど、クロスファンクショナルなコラボレーションが不可欠です。

• マーケティングと連動したリードジェネレーション
  マーケティングが獲得したリードを営業がスムーズに活用できる仕組みを作ります。具体的には、MQLの定義やリードナーチャリングのプロセスの整備が重要です。
  
• カスタマーサクセスとの顧客引き継ぎ
  契約後のオンボーディングを円滑に進めるためには、営業段階での顧客情報を正しくカスタマーサクセスチームに渡す必要があります。顧客満足度やLTVを高めるためのエコシステムが重要です。
  
• 開発・プロダクトチームへの顧客要望のフィードバック
  新機能開発や不具合修正の優先度を決める上で、営業・CSからの顧客の声は不可欠。定期的な連携会議を設定し、顧客ニーズを迅速に反映できる体制を作ります。

5. リーダーシップとマネジメント：スケールアップ成功のカギ

5-1. 現場レベルでのマネジメント手法

スケールアップの過程では、営業メンバーが増え、チームが拡大することで情報共有や意思決定のスピードが落ちるリスクがあります。その対策として以下のようなマネジメント手法を導入することが有効です。

• 1on1ミーティングの定期実施
  個々のモチベーションや課題を早期にキャッチアップし、適切なサポートやアドバイスを行います。
  
• OKR（Objectives and Key Results）やMBO（Management by Objectives）の活用
  チーム目標と個人目標をひも付けるフレームワークを活用することで、組織全体の方向性を一致させる。
  
• 早期警戒指標（Leading Indicator）のウォッチ
  受注件数や売上といった結果指標（Lagging Indicator）だけでなく、リード数や商談進捗、顧客満足度といった先行指標を重視し、早めに軌道修正を行います。
  

5-2. コミュニケーションの質を高めるリーダーシップ

組織が大きくなると「上層部と現場の温度差」が問題になることがあります。それを防ぐには、リーダー自身が現場へ積極的にコミットし、透明性の高いコミュニケーションを実践することが重要です。

• タウンホールミーティングや全社会議での情報共有
  会社のビジョン・戦略・最新の営業状況などを全社員向けに定期的に発信し、質疑応答の場を設けます。
  
• ボトムアップの意見収集
  リーダーシップとは単に指示を出すだけではなく、メンバーからのアイデアや意見を積極的に取り入れる姿勢が求められます。

5-3. データドリブンな意思決定と組織文化

スケールアップを持続させるには、感覚的な判断だけでなく、データに基づく意思決定を行う企業文化が重要です。KPIや営業活動データをリアルタイムで可視化し、チーム全員が戦略的に行動できる仕組みを作りましょう。

• BIツールの活用
  部門をまたいだデータを一元管理し、レポートやダッシュボードを使ってリアルタイムに分析できる環境を整えます。
  
• 共通言語としてのデータ指標
  「受注率」「リードタイム」「LTV」など、データ指標を社内でしっかり共有し、議論の前提を揃えることで、ムダなコミュニケーションを削減します。

6. 新規事業立ち上げ時における人材育成と組織体制のポイント

6-1. 0→1フェーズと1→10フェーズでの相違

新規事業立ち上げ時は、まだ顧客数が少なく、営業フローも確立していないため、0→1フェーズでは以下の点が重要となります。

• マーケットフィットの検証
  まずは顧客の声を細かく拾い、サービスや製品の方向性を磨き上げます。アジャイルにプロダクトを改善していく体制が必要です。
  
• 初期メンバーのオールラウンダー性
  人材育成というよりは、人材選定が最優先になります。営業・マーケティング・CSなど複数の役割を兼務できる人材が重宝される段階です。
  

一方、1→10フェーズに入ると、組織を拡大しながら営業プロセスを標準化し、再現性のある形で売上を伸ばしていく必要があります。

• 役割分担と専門化の推進
  ある程度プロダクトが確立されたら、インサイドセールスやフィールドセールス、カスタマーサクセスなどを分割し、それぞれの専門性を高めます。
  
• スケーラブルな人材育成体制
  新人が入ってきても素早く戦力化できるよう、トレーニングコンテンツやマニュアル類を整備します。

6-2. 早期アダプターの獲得と顧客サクセス連携

SaaSなどの新規事業では、早期アダプター（初期顧客）を獲得し、彼らが成功事例になってくれるかどうかが大きなポイントです。よって、カスタマーサクセスチームと密に連携して、導入支援から成功事例化までをサポートする必要があります。

• 成功事例のマテリアル化
  導入効果やROIを明確に示す事例を早い段階で作り、営業チームへフィードバックすることで、次の営業活動を加速させます。
  
• プロダクトフィードバックループ
  新規事業の場合、営業からの顧客の声を素早く開発に反映する体制が必須。顧客ロイヤルティを高め、追加契約やアップセルのチャンスを拡大します。
  

6-3. 組織のアジリティを保つための仕組みづくり

新規事業は変化が激しく、想定外の事態も起こりやすいです。そのため、組織としてアジリティ（俊敏性）を維持する仕組みを導入するとよいでしょう。

• スクラムミーティング
  短いスプリントで目標を設定し、定期的に振り返ることで、変化に柔軟に対応できます。
  
• リーンスタートアップの考え方
  仮説→実験→学習というプロセスを営業活動にも取り入れ、PDCAサイクルを高速回転させます。

7. 外資系SaaS企業で学んだ教訓：成功事例・失敗事例からの学び

私が大手外資系SaaS企業で経験した中で、特に印象的だった成功事例と失敗事例を共有します。

7-1. 大手SaaS企業での成功例：アカウントベースドの人材育成

成功の背景：

• アカウントプランニングを徹底し、顧客の業界分析やキーパーソンの特定などを体系的に実施。
• 営業とカスタマーサクセスがワンチームで動き、導入後の成功体験を高いレベルで実現。
• トレーニングプログラムがアカウントベースドに特化しており、営業担当者が業界別のユースケースや競合情報を学習できる環境が整備されていた。

結果として、エンタープライズ顧客の大規模導入が成功し、継続率の高い長期契約を獲得することができました。

7-2. マネジメントの失敗例：属人的なスーパープレイヤー頼み

失敗の原因：

• トップセールスに大きく依存しており、その人が異動や退職すると売上が大きく落ち込むリスクを抱えていた。
• 営業プロセスが明文化されておらず、個人のノウハウが共有されにくい組織風土。
• KPIや評価制度が売上至上主義になり、長期的な育成やチームプレイが軽視されていた。

このような組織では、組織全体の底上げができず、短期的な成果は得られても持続的なスケールには繋がりません。

7-3. 「再現性」と「スケーラビリティ」を両立させる重要性

上記の成功事例と失敗事例から学べるのは、「優れた個人のパフォーマンス」だけに頼るのではなく、それを組織全体で再現・拡張できる仕組みが必要ということです。これこそが「人材育成」と「組織体制」の両輪を整える最大の目的といえます。

8. まとめ：BtoB営業組織をスケールアップするための実践アクション

最後に、本記事で取り上げたポイントを整理し、すぐに実践できるアクションリストとしてまとめます。

1. 営業人材のスキルセットを再定義
   • 製品知識、課題解決力、コミュニケーション、データ活用の4軸で現在のギャップを明らかにし、個別の研修やトレーニング計画を立案する。
2. OJTとOFF-JTを組み合わせたトレーニング環境の整備
   • ロールプレイやケーススタディを取り入れ、理論と実践を繰り返し学ぶ仕組みを設ける。
   • トレーニングの内製化を推進し、長期的な育成基盤を構築する。
3. 組織構造と評価制度の見直し
   • 自社の営業スタイルに合った組織構造（職能別、業界別、アカウントベースドなど）を選択し、部門間連携を促進する。
   • 売上だけでなく、先行指標や顧客満足度も含めた評価指標を設定し、公平な報酬制度を導入する。
4. 営業プロセスの標準化と効率化
   • SFA/CRMの活用や資料テンプレートの整備によって、再現性の高いプロセスを作り上げる。
   • プレイブックを作成して、営業チーム全員が参照できるナレッジベースを構築する。
5. クロスファンクショナルなコラボレーションの強化
   • マーケティング、カスタマーサクセス、開発・プロダクトチームとの連携ルールを明文化し、定例会議の実施や情報共有のプラットフォームを整備する。
6. リーダーシップとデータドリブン文化の醸成
   • 1on1やタウンホールミーティングなどで透明性の高いコミュニケーションを図る。
   • BIツールやダッシュボードを活用して、常にデータに基づいて意思決定をする組織文化を育む。
7. 新規事業立ち上げ時のアジリティ確保
   • 0→1フェーズと1→10フェーズでは求められる組織体制や人材が異なる点を理解し、段階的に体制を整備する。
   • 早期アダプターの成功事例を積極的に活用し、顧客の声を迅速にプロダクト開発に反映させる。
8. 属人的な組織から、再現性とスケーラビリティを重視する組織へ
   • トップセールスだけに依存しない営業プロセスの確立と、それを支える人材育成基盤の強化に投資する。

まとめ

BtoB営業組織のスケールアップには、優秀な個人営業の獲得だけでなく、「人材育成」と「組織体制」を両立させる長期的視点が不可欠です。特にSaaSのように継続的な顧客との関係構築が重要なビジネスモデルでは、営業・CS・マーケ・開発が一体となった顧客中心のエコシステムを構築することで、持続的な成長が実現できます。

本記事では、私の大手外資系SaaS企業での営業・マネジメント経験を踏まえながら、BtoB営業組織スケールアップのための具体的な取り組みを解説いたしました。ぜひ、貴社の課題に合わせてアレンジし、スケールアップに向けたアクションを始めてみてください。最初は小さな一歩でも、正しい方向性と持続的な改善があれば、いずれ組織全体が大きく飛躍するはずです。皆さまの営業組織がさらなる成長を遂げることを、心より応援しております。

関連記事：
法人営業のアポ率を高める電話・メールテクニック
AIによる営業予測の精度向上と営業活動の自動化
B2Bスタートアップのグロースに役立つメルマガ