【BtoB営業の価格戦略】私がキーエンスで学んだ価格戦略の極意

著者：柳澤大介（株式会社マイノリティ代表取締役） キーエンス・メルペイ・スマートニュースを経て、2021年2月にBtoB営業・マーケティングコンサルティング会社を創業。現在は大手〜中小企業の営業DX支援に携わりながら、Claude等の生成AIを日常的な業務に統合活用している。
　

この記事でわかること｜BtoB営業の価格戦略

• BtoB営業の価格戦略での結論「値引きで売るな。価値で売れ。」について
• コスト・競合・価値という3つの価格基準の違いと、現場での使い分け方
• キーエンス式「価格を語らない営業」方法
• 「価格を1%下げると利益は約3.3%減る」感応度の仕組みと、安易な値引きが危険な理由
• 「誰に売るか」とソーシャルセリングで、そもそも価格競争に入らないための戦略
• 値引きを求められたときに利益を守る対応法 ―「下げる」のではなく「交換する」
• 顧客との関係を壊さずに適正価格へ戻す「戦略的な値上げ」5つのステップ

1. はじめに ― 結論から言う｜BtoB営業の価格戦略

BtoB営業の価格戦略で、私が一貫して伝えていることは1つだ。

「値引きで売るな。価値で売れ。」

これは精神論ではない。私はキーエンス初のインターネット事業「イプロス」で営業を学び、メルペイ・スマートニュースで営業企画・データ設計を担い、いまマイノリティでBtoB企業の営業の仕組みづくりを支援している。20年間BtoBだけを見てきて、出した結論がこれだ。

値引きは一見すると顧客のためであり、受注のための合理的な判断に見える。だが実態は逆だ。値引きは利益を削り、商品の価値を自ら否定し、次の交渉の足場を崩す。一度、無条件の値引きをした営業は、二度目も値引きを求められる。そして組織全体の価格規律が崩れていく。

この記事では、私が推奨するBtoB価格戦略を、フレームワークと具体的な経験談、そして現場でよく受ける質問への回答（Q&A）でまとめた。

2. 価格は「原価＋利益」ではなく「顧客が得る価値」から決める

多くの企業は価格をこう決める。

原価 ＋ 欲しい利益 ＝ 価格（コストプラス法）

これは間違いだ。少なくとも、これだけで決めるのは間違っている。

正しくは、顧客がその商品・サービスによって得られる価値（＝バリュー）から逆算して価格を決める。これをバリューベースプライシングと呼ぶ。

考え方はシンプルだ。あなたの商品が顧客の年間コストを1,000万円下げるなら、その価格が200万円でも300万円でも、顧客にとっては「投資」になる。原価がいくらかは、顧客には関係がない。

顧客が見ているのは「払った金額に対して、いくら返ってくるか」だけだ。価格交渉が「高い／安い」の議論になっている時点で、その商談はすでに負けている。論点を「この投資でいくら得をするか」に移すこと。これが価格戦略の出発点だ。

3. 価格設定の3つの基準 ― コスト・競合・価値

前章で、価格は原価から積み上げるのではなく、顧客が得る価値から決めるべきだと述べた。ここで、一般的な価格設定の考え方を一度整理しておきたい。

価格の決め方には、大きく3つの基準がある。それぞれを、私がどう評価しているかとあわせて見ていく。

①コスト基準（コストベース）

原価に必要な利益を乗せて価格を決める方法だ。計算が簡単で、赤字になりにくいという利点はある。だが致命的な欠点がある。顧客がその商品にいくらの価値を感じているかが、まったく価格に反映されないことだ。

安く作れたものは安く、高くついたものは高く売ることになり、価値とは無関係に値段が決まってしまう。出発点としては使えるが、これだけで決めてはいけない。

②競合基準（競合ベース）

競合他社の価格を見て、それに合わせて、あるいは少し安くして決める方法だ。一見すると「市場相場」に沿った安全な方法に見える。しかしこれは、私が最も警戒している罠だ。

競合の価格を基準にした瞬間、あなたは自社の価値ではなく、他社の価格表に主導権を渡している。横並びの土俵に乗れば、行き着く先は値引き合戦しかない。相場観を知る材料にはなるが、価格決定の主軸にしてはいけない。

③価値基準（バリューベース）

顧客がその商品・サービスから得る価値を基準に価格を決める方法だ。私が一貫して推奨しているのはこれだ。理由はここまで述べてきたとおりで、顧客が見ているのは「払った金額に対して、いくら返ってくるか」だけだからだ。

価格の軸は、あくまで価値に置く。コストと競合は、価値基準で出した価格を検算するための「参考値」として使う。これが私の立場だ。ただし、価値基準で値付けするには前提がいる。「顧客がどれだけの価値を感じているか」を、こちらが正しくつかめていなければならない。

やっかいなのは、売り手が考える価値と、顧客が実際に感じている価値は、しばしばズレているということだ。このズレを埋めるには、顧客に直接聞き、同じ市場の取引相場や競合の提供条件を軽く調べておく（＝市場調査）ことが役に立つ。

4. キーエンスが教えてくれた「価格を語らない営業」

私はキャリアの中でキーエンス式の営業を体に叩き込んだ。

キーエンスは売上高営業利益率が長年50%前後という、製造業として異常な高収益企業だ。なぜそんな利益率が出せるのか。答えは「値引きをしないから」であり、より正確には「値引きをしなくても売れる営業をしているから」だ。

キーエンスの営業は、製品の価格を最初に語らない。語るのは「効果」だ。

• いまの検査工程に何時間かかっているか
• その工程をこの機器で置き換えると、何時間短縮できるか
• 短縮された時間を金額に換算すると、年間いくらになるか

つまり、顧客の現場の数字を一緒に計算し、費用対効果を可視化する。価格が高いか安いかではなく、「導入すると年間いくら得をするか」で意思決定してもらう。ここまで持っていけば、価格は論点でなくなる。

私がマイノリティで「営業を仕組み化する」と言うとき、その根幹にはこのキーエンス式の発想がある。属人的な値引きで売る組織ではなく、価値を定量化して売る組織をつくる。それが利益率を守る唯一の方法だ。

5. 「1%」の重み ― 価格と利益率の感応度

ここまで「値引きするな」と言い続けているが、なぜそこまでこだわるのか。理由を数字で示しておきたい。価格が利益に与える影響は、多くの人が直感している以上に大きい。これを確かめるのが感応度分析だ。

単純な例で考える。売上100、原価70、利益30の商品があるとする。利益率は30%だ。

ここで、値引きをして価格を1%下げたとする。売上は100から99になる。原価70は変わらない。すると利益は30から29に減る。価格はたった1%下げただけなのに、利益は約3.3%も減っている。

逆に、価格を1%上げられたら、売上は101、原価は70のまま、利益は31になる。価格1%の値上げで、利益は約3.3%増える。

つまり、価格は利益に対して「てこ（レバレッジ）」のように効く。原価が動かない以上、価格の上下はそのまま利益の上下に何倍にもなって跳ね返る。粗利率が薄い商売ほど、この効果は激しくなる。利益率10%の商売で価格を1%下げれば、利益は10%吹き飛ぶ。

これが、私が安易な値引きを嫌う数字上の理由だ。「たった数%の値引き」という感覚が、実際には利益の根幹を削っている。同じ1%なら、下げる努力ではなく、価値を伝えて適正価格を通す努力に振り向けるべきだ。感応度分析は、その当たり前の事実を、経営者にも営業にも突きつけてくれる。

6. 「ニーズの裏のニーズ」を掘れば、価格競争から抜けられる

値引き合戦に巻き込まれる営業には共通点がある。顧客が言葉にしたニーズ（顕在ニーズ）にしか応えていないことだ。

「もっと安くしてほしい」という言葉の裏には、必ず別の本当の理由がある。

• 社内の決裁を通すために、ある金額を下回らないといけない
• 過去に高い買い物で失敗した経験がある
• 比較相手の見積もりが手元にある
• そもそも価値が十分に伝わっていない

この「裏のニーズ」を掘り起こさずに値引きで応じると、利益を失うだけで、本当の課題は解決しない。逆に、裏のニーズを言い当てて、それを解決する提案ができれば、価格は二の次になる。

潜在ニーズに応える提案は、競合がしていない提案だ。競合がやっていない提案には、比較対象がない。比較対象がなければ、価格競争は起きない。

7. 「誰に売るか」が、価格戦略の9割を決める

価格戦略は値付けの技術の話だと思われがちだが、本質はターゲティングにある。

価格に最も敏感に反応する顧客は、たいてい最も価値を理解しない顧客だ。彼らに合わせて値引きをすれば、利益が出ないうえに、要求もどんどんエスカレートする。

逆に、こちらの提供価値を正しく理解する顧客は、適正価格を払う。だから戦略はこうなる。

「価値を理解する顧客」に絞って売る。価格しか見ない顧客は、追わない。

イプロスで1,800社の製造業を見てきて痛感したのは、安売りで疲弊する中小製造業の多さだった。技術は一流なのに、相見積もりで毎回叩かれ、利益が出ない。原因は技術力ではなく「誰に、どう売るか」の設計が欠けていたことにあった。

価格を上げたければ、まず顧客を選ぶこと。これは傲慢ではなく、健全な経営の前提だ。

8. ソーシャルセリング／ABSは「価格競争に入る前に勝つ」戦略

私がマイノリティで提唱しているABS（Account Based Social Selling）も、実は価格戦略と深くつながっている。

顧客が「複数社を比較検討するフェーズ」に入ってから営業を始めると、必ず価格比較に巻き込まれる。横並びの相見積もりは、構造的に値引き合戦になる。

ソーシャルセリングの狙いは、顧客が比較検討に入る「前」に、SNSでの継続的な情報発信を通じて信頼と専門性を蓄積し、「この会社（この人）に頼みたい」という指名の状態をつくることだ。

指名買いには、相見積もりがない。比較がないから、価格は争点にならない。

「価格で選ばれない仕組み」を、商談に入る前から仕込んでおく。これが情報発信を営業に組み込む本当の意味だ。

9. 代表的な価格設定の手法 ― スキミング・ペネトレーション・ダイナミック

ここまでが価格戦略の「考え方」だ。ここからは、世の中でよく語られる具体的な価格設定の手法を取り上げ、私がそれぞれをどう評価しているかを正直に述べる。

①スキミングプライシング（上澄み吸収）

新商品を、最初は高い価格で出し、時間をかけて徐々に下げていく手法だ。価値を高く評価してくれる層から先に利益を回収する考え方で、独自性や新規性が高い商材では理にかなっている。私はこの手法自体は否定しない。

ただし注意がいる。ここでの「下げる」は、最初から計画された戦略的な値下げであって、商談の場で押されて崩す値引きとはまったくの別物だ。下げる順序と理由を、売り手が握っている。これがスキミングだ。

②ペネトレーションプライシング（市場浸透）

逆に、最初から低い価格を打ち出して一気にシェアを取りに行く手法だ。正直に言う。私はこのやり方を基本的に採らない。理由は、ここまでの記事を読めば理解いただけるはずだ。価格で取った顧客は、価格で去る。安さで集めた市場は、もっと安い相手が現れた瞬間に崩れる。

例外があるとすれば、利用者が増えるほど価値が上がるネットワーク効果が明確に働く事業で、かつ「無料・低価格でも価値がきちんと伝わる設計」とセットになっている場合だけだ。その条件を満たさないまま安さで攻めるのは、ただの消耗戦だと考えている。

③ダイナミックプライシング（動的価格設定）

需要と供給に応じて価格を変動させる手法だ。航空券やホテルが代表例で、近年はBtoBでも語られるようになった。私の立場はこうだ。BtoBでこれを「需給で値段を上下させる」発想で持ち込むと、価格規律が崩れやすい。

むしろ私が重視しているのは、この後のQ&Aでも触れる「価格を一度決めて終わりにせず、利用データと解約理由を見ながら継続的に最適化する」という意味での動的さだ。価格を頻繁に乱高下させることではなく、データに基づいて適正価格を更新し続けること。同じ「動的」でも、後者こそがBtoBで効くやり方だと考えている。（※ 厳密には「アジャイルプライシング（Agile Pricing）」であるがここではダイナミックプライシングとさせていただいた。）

整理すると、私の主軸はあくまで価値基準（バリューベース）だ。スキミングもダイナミックも、価値基準という土台の上で、局面を限定して使う「道具」にすぎない。

ペネトレーションは、その土台と相性が悪いため、私はほとんど使わない。手法の名前に振り回されず、「これは価値で売る原則と矛盾しないか」を毎回問うことが大事だ。

※詳しくは言及しないが参考として代表的な価格体系もご紹介しておく。

・ティアド価格（段階制プラン）：ユーザー数やデータ量などの基準に応じて段階的に料金クラスを分け、上位プランへの移行を促す体系。

・バンドル（セット販売）：複数の製品やオプション機能をパッケージとしてまとめ、単体購入よりも割安感を出しながら顧客単価を上げる手法。

・従量課金（ユーセージベース）：利用量や処理件数などの実績に応じて料金を請求し、顧客が受ける価値の大きさに直接連動させる仕組み。

・ボリュームディスカウント（数量割引）：発注数量や契約ライセンス数が増えるほど1単位あたりの単価を引き下げ、大口契約を誘引する割引体系。

10. 値引き要求への正しい対応 ― 「下げる」のではなく「交換する」

それでも値引きを求められる場面は来る。そのときの原則はただ1つ。

価格を一方的に下げない。下げるなら、必ず何かと交換する。

具体的にはこうだ。

• 「単価を下げる代わりに、契約期間を延ばしていただけますか」
• 「この金額にするには、発注ロット（数量）を増やしていただく必要があります」
• 「導入事例として社名公開にご協力いただければ、その分を反映できます」
• 「サポート範囲をこの形に絞れば、ご希望の金額に近づけられます」

値引きを「交換条件」に変えると、3つのことが起きる。

• 利益の流出が止まる（または別の価値で回収できる）
• 「簡単には下げない会社だ」という規律が相手に伝わる
• 次回以降の交渉でも足場が崩れない

無条件の値引きは、自社の価値を自分で否定する行為だ。下げるときは、必ず理由と交換条件をセットにする。

11. 戦略的な値上げ（価値の見直し）の進め方 ― 5つのステップ

値引きをやめ、価値で売る体制に移すと、必ず「既存顧客の価格を上げ直す」という局面が来る。値上げは、やり方を間違えると顧客を失う。だが、正しい手順を踏めば、関係を壊さずに適正価格へ戻せる。私が勧める進め方を5つのステップで示す。

Step 1. 提供価値の棚卸し
まず、自社がこの1年で顧客に何を提供したかを洗い出す。削減できたコスト、増やした売上、肩代わりした工数。値上げの交渉は、この「提供した価値の実績」という動かせない事実から始まる。感覚ではなく、棚卸しから入る。

Step 2. 顧客セグメント別の影響分析
すべての顧客に一律で値上げを通知するのは乱暴だ。顧客を、価値の理解度・取引規模・価格感応度などで分け、それぞれに値上げがどう響くかを事前に読む。

離反リスクが高いセグメントと、問題なく受け入れるセグメントを切り分けておく。ここで本レポートの「誰に売るか」の視点が効いてくる。価値を理解する顧客は、根拠ある値上げを受け入れる。

Step 3. 値上げ幅の設定
提供価値と影響分析を踏まえ、幅を決める。一度に大きく上げて離反を招くのか、段階的に調整するのか。ここでも基準は価値だ。

Step 4. 事前告知
値上げを、いきなり通告しない。十分な猶予をもって事前に伝える。顧客には社内の予算調整や意思決定の時間が必要だ。

突然の通告は、価格そのものより「不意打ちされた」という感情で関係を壊す。基本的に契約更新のタイミングに合わせる。

Step 5. 営業チームの準備
最後に、値上げを実際に伝える営業の準備を整える。なぜ上げるのか、どんな価値を提供してきたのか、顧客に問い返されたとき何を答えるのか。これを営業全員が同じ言葉で語れる状態にしておく。

ここが揃っていないと、現場の一人が押されて「特別に据え置きます」と崩し、全体の値上げが瓦解する。値上げもまた、個人の交渉力ではなく組織の準備で決まる。

値上げの本質は、価格を吊り上げることではない。提供している価値と価格のズレを、事実に基づいて正すことだ。「値上げ」ではなく「価値の見直し」。

この姿勢を、手順の全体を通して貫く。顧客への切り出し方の詳細はQ&AのQ3も参照してほしい。

12. 価格規律は「個人の根性」ではなく「組織の仕組み」で守る

最後に、これは経営者・営業責任者に向けた話だ。

値引きが横行する組織の多くは、値引きの判断を現場の営業個人に委ねている。月末に数字が足りない営業は、必ず値引きで埋めようとする。これは人間として自然な行動であり、根性論で止められるものではない。

だから仕組みで守る。

• 値引きの上限と承認フローを明文化する
• 値引き理由をSFA／CRMに必ず記録させ、可視化する
• 「効果（ROI）を定量化して提案する」プロセスを営業の型に組み込む
• 評価指標を「売上」だけでなく「粗利」に置く

私がキーエンスやスマートニュースで学んだのは、高い利益率は個人の優秀さではなく、仕組みが生むということだ。価格規律も同じだ。属人化させず、型化する。これが利益率を中長期で守る唯一の方法だ。

Q&A ― よく聞かれる質問に答える｜BtoB営業の価格戦略

Q1. うちは中小企業で知名度もない。値引きしないと大手に勝てないのでは？

A. 逆だ。知名度がないからこそ、価格で勝負してはいけない。価格で選ばれた顧客は、もっと安い相手が現れた瞬間に去る。

中小・無名の企業が勝つ唯一の道は、特定の領域に絞り込み、その領域で「この会社しかない」と思わせる専門性を打ち出すことだ。狭く深く。これが弱者の価格戦略の鉄則だ。

Q2. 競合が明らかに安い見積もりを出してきた。どう対抗すればいいか？

A. 同じ土俵に乗らないこと。安い見積もりに価格で対抗した瞬間、勝っても利益が出ず、負ければ何も残らない。やるべきは論点をずらすことだ。

「初期費用は確かに先方が安い。ですが、3年間の運用コストと、得られる効果まで含めて比較すると、トータルでこちらが得になります」と、比較の時間軸と範囲を変える。安い競合は、たいてい「安く見える切り取り方」をしている。その切り取り方を、こちらが正しい範囲に引き直す。

Q3. 一度値引きしてしまった既存顧客に、どう値上げを切り出せばいいか？

A. 「値上げ」という言葉で切り出さない。「価値の見直し」として切り出す。この1年で提供した成果（削減できたコスト、増えた売上、対応した工数）を数字でまとめ、「この成果に対して、現在の価格は適正ではなくなっています」と事実から入る。

値上げは感情論にすると失敗する。提供した価値の実績という、動かせない事実を先に置くこと。そして、できれば契約更新のタイミングに合わせる。

Q4. SaaSの価格設計はどう考えればいい？

A. SaaSこそバリューベースで考えやすい。顧客が得る価値に連動する課金軸（ユーザー数、処理件数、削減工数など）を見つけ、それを価格の単位にする。重要なのは、最初から完璧な価格表を作ろうとしないこと。

私はいつも「最小構成で始めて、データを見ながら磨く」やり方を勧めている。価格は一度決めて終わりではなく、利用データと解約理由を見ながら継続的に最適化するものだ。メルペイ・スマートニュースで学んだデータドリブンの発想が、ここで効いてくる。

Q5. 「効果を定量化しろ」と言うが、効果が数字で出しにくい商材はどうする？

A. 完璧な数字でなくていい。顧客自身の言葉で「この作業に毎月何時間かかっているか」を聞き出し、その時間に人件費単価を掛けるだけでも、立派な費用対効果になる。

重要なのは、こちらが一方的に試算した数字ではなく、顧客が口にした数字を使うことだ。顧客が自分で言った数字には、顧客自身が反論できない。これがキーエンス式の効果提案の核心だ。

Q6. 値引きを一切しない、というのは現実的なのか？

A. 「一切しない」が目的ではない。「無条件・無原則に下げない」が原則だ。戦略的な値引き（初年度導入価格、事例提供と引き換えの優遇、複数年契約での単価調整など）は、明確な理由と交換条件があれば有効な武器になる。

問題なのは、月末の数字合わせや、相手に押されて根拠なく下げる値引きだ。下げるなら、必ず理由を言葉にできる状態にしておくこと。それが規律だ。

Q7. 営業メンバーが値引きをしたがる。どう止める？

A. 根性論では止まらない。仕組みで止める。第一に、評価指標を「売上」から「粗利」に変える。値引きすれば自分の評価が下がる構造にすれば、行動は変わる。

第二に、値引きの承認フローと上限を明文化する。

第三に、最も大事なのは「値引きせずに売れた成功事例」を組織内で共有し、再現可能な型にすることだ。人は、できる方法を見せられて初めて行動を変える。

おわりに｜BtoB営業の価格戦略

BtoBの価格戦略は、値付けのテクニックではない。「自社の価値をどう定義し、誰に、どう伝え、どう守るか」という経営そのものだ。

値引きは麻薬に近い。短期的には楽になるが、続けるほど組織の体力を奪う。逆に、価値で売る筋肉を組織に作れば、利益率は上がり、営業は誇りを取り戻し、顧客との関係も長続きする。

値引きをやめること。それは顧客を見捨てることではなく、自社の価値を信じ、その価値で正面から勝負するという宣言だ。

価格で選ばれる会社ではなく、価値で指名される会社を、一緒につくっていこう。
　

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記事を書いたひと

キーエンス初のインターネット事業「イプロス」では、4.3万社が参画する製造業向けプラットフォームの成長を牽引。メルペイで100名規模の営業組織を構築し、国内182万ヶ所の加盟店を開拓。スマートニュースで営業企画責任者を経て、2021年に株式会社マイノリティを創業。B2Bビジネスのマネタイズとグロースが専門。埼玉大学で「イノベーションとマーケティング講座」の講師。

■ 経歴
株式会社マイノリティ 代表取締役（2021/2〜現在）
https://minority.works/

株式会社ブランドファーマーズ・インク 代表取締役（2025/11〜現在）
https://brand-farmers.jp/

社長ラジオ株式会社 代表取締役（2026/4〜現在）
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